خلق نمونه نوآوری (محتوا + فایل ارائه impress.js)

/۰ دیدگاه‌/در /توسط
سلام

آنچه خواهیم دید…

“I’m as proud of many of the things we haven’t done as the things we have done.
Innovation is saying no to a thousand things.” -Steve jobs

۱. برنامه ریزی اثر بخش کسب و کار در شرایط عدم قطعیت مستلزم مدیریت و درکی جامع از پویایی نوآوری شامل مفهوم سازی، توسعه، پذیرش و انتشار است.
۲. پذیرش و انتشار یک نوآوری به مشخصات نوآوری، ماهیت پذیرندگان بالقوه و فرآیند اطلاع رسانی بستگی دارد.
۳. سرعت انتشار ناشی از مزیت نسبی، سازگاری، پیچیدگی، قابلیت آزمایش و مشاهده پذیری یک نوآوری است.
۴. در پذیرش مهارت ها، روانشناسی، زیرساخت و زمینه اجتماعی پذیرندگام مطرح است
۵. پذیرندگان اولیه بر توسعه یک نوآوری موثرند اما پذیرندگان بعدی بیشتر تحت تاثیر فشار رقبا هستند
۶. پیش بینی تکنولوژی دشوار است اما روشهای مشارکتی همچون دلفی و سناریو نویسی ممکن می شود
 
 
سلام

آنچه خواهیم دید…

“I’m as proud of many of the things we haven’t done as the things we have done.
Innovation is saying no to a thousand things.” -Steve jobs

۱. برنامه ریزی اثر بخش کسب و کار در شرایط عدم قطعیت مستلزم مدیریت و درکی جامع از پویایی نوآوری شامل مفهوم سازی، توسعه، پذیرش و انتشار است.
۲. پذیرش و انتشار یک نوآوری به مشخصات نوآوری، ماهیت پذیرندگان بالقوه و فرآیند اطلاع رسانی بستگی دارد.
۳. سرعت انتشار ناشی از مزیت نسبی، سازگاری، پیچیدگی، قابلیت آزمایش و مشاهده پذیری یک نوآوری است.
۴. در پذیرش مهارت ها، روانشناسی، زیرساخت و زمینه اجتماعی پذیرندگام مطرح است
۵. پذیرندگان اولیه بر توسعه یک نوآوری موثرند اما پذیرندگان بعدی بیشتر تحت تاثیر فشار رقبا هستند
۶. پیش بینی تکنولوژی دشوار است اما روشهای مشارکتی همچون دلفی و سناریو نویسی ممکن می شود

 

 

تدوین طرح تجاری

۱. جزئیات محصول یا خدمت
۲. ارزیابی فرصت های بازار
۳. شناسایی مشتریان هدف
۴. موانع ورود و تحلیل رقبا
۵. تجربه، تخصص و تعهد تیم مدیریتی
۶. راهبرد قیمت گذاری، توزیع و فروش
۷. شناسایی و برنامه ریزی مخاطره های کلیدی
۸. محاسبه جریان نقدینگی شامل نقاط سر به سر و تحلیل حساسیت
۹. نیازمندی های منابع مالی و دیگر منابع لازم برای کسب و کار

 

کارآفرینان ادعا می کنند که می توانند کاری را بهتر از هر کس دیگری انجام دهند؛ اما فراموش می کنند نشان دهند که آیا اصلا کسی نتیجه آن کار را می خواهد؟

 

 

کاستی های موجود در بیزینس پلن

بیشترین کاستی در حوزه های بازاریابی و تامین مالی است.
کمتر از نیمی از طرح ها برنامه فروش دارند
سه چهارم طرح ها نمی توانند رقبای بالقوه را شناسایی یا تحلیل کنند و در نتیجه بیشتر آن ها حاوی پیش بینی های مالی ابتدایی هستند.
فقط ۱۰ درصد آن ها تحلی حساسیت پیش بینی ها را ارائه می دهند.
کمتر از نیمی از طرح ها حاوی راهبرد تفصیلی بازاریابی هستند

 

ما که خوبیم! چرا بقیه شکست می خورند؟!

پروژه های توسعه محصول جدید اغلب در پایان فرآیند توسعه از نظر فنی شکست می خورند در حالی که در «مرحله ابتدایی نوآوری» قابل پیش بینی بوده اند.
هفده عامل وجود دارد که در این مرحله به کمک ما می آید:
۱- وجود ایده پردازان یا قهرمانان محصول
۲- حدی مناسب از رسمیت
۳- اصلاح ایده ها و غربال مناسب آن
۴- درگیر کردن مشتری در مراحل اولیه
۵- همکاری داخلی واحدها و بخش ها
۶- پردازش اطلاعاتی فراتر از یکپارچه کردن فراکارکردی و درگیرکردن زودهنگام مشتریان
۷- مشارکت مدیر ارشد | اشاره به تجربه استاد عزیز
۸- ارزیابی اولیه فناوری
۹- همسویی توسعه محصول جدید و راهبرد
۱۰- ارائه تعریف مناسب و زودهنگام از محصول
۱۱- همکاری مناسب با طرفین بیرونی علاوه بر مشتریان
۱۲- توانمندی های تیم پیش پروژه برای یادگیری از تجارب
۱۳- اولویت های پروژه
۱۴- مدیریت پروژه و حضور یک مدیر پروژه قوی
۱۵- فرهنگ سازمانی خلاق
۱۶- کمیته اجرایی فراکارکردی
۱۷- برنامه ریزی سبد محصول

 

اقدامات توازنی

ز افراط و تفریط خاطر تهی/ روی راست بر موجب آگهی

۱- غربال سخت یا آسان ایده ها
۲- رسمیت یا غیررسمیت
۳- عدم قطعیت بازار (دوگانه جستجو و تحلیل اطلاعات یا تفسیر و تحلی منطقی)
۴- توازن میان جنبه های مثبت نوآوری و کارآیی منابع

 

پیش بینی نوآوری

پیش بینی آینده معمولا بد سابقه است! معمولا ارزش فرآیند پیش بینی بیشتر از خروجی آن است

 

انواع پیش بینی:
۱-پیش بینی بر اساس برون یابی روند و سری های زمانی (به دلیل عدم دسترسی به اطلاعات روشی کاربردی نیست)
۲- رگرسیون (به دلیل علت و معلولی خوب است/ به شرط وجود متغیرهای توصیفی و عدم تغییر رابطه میان متغیرهای پیش بینی و توصیفی)
۳- قیاس و شاخص های راهنما (مثل تعداد کسب وکارهای جدید و نیاز به فاکس=Normative) (البته برای تخمین تقاضای آتی در نوآوری های جدید و برافکن نامناسب است)
۴- پیش بینی اکتشافی شامل :

  • نظرسنجی از مشتریان یا پیمایش بازار
  • تحلیل داخلی مانند روش توفان فکری
  • روش دلفی یا جمع بندی نظرات خبرگان
  • سناریونویسی

 

تحلیل داخلی مثل طوفان فکری

  • جمع شدن نخبگان
  • ثبت تمام پیشنهادات بدون توضیح یا انتقاد توسط دبیر جلسه
  • هدف شناسایی (و نه ارزیابی) حداکثر فرصت ها یا راهکارهای ممکن است
  • رای دهی به پیشنهادات مختلف
  • به خودی خوب پیش بینی انجام نمی دهد ولی ورودی خوب برای پیش بینی است
    “An idea that’s BOLD is worthless until SOLD!”

 

ارزیابی خارجی- مثل روش دلفی

  • نظرخواهی از خبرگان بیرونی یا روش دلفی وقتی مفید است که عدم قطعیت زیاد داریم یا افق زمانی پیش بینی بلند مدت است.
  • روش دلفی با نظرات خبرگان درباره مسائل کلیدی آینده و احتمال بروز توسعه های آینده شروع شده و سپس پاسخ ها تجزیه و تحلیل شده و پیمایشی مجدد با پرسش نامه ای جدید و سوالات متمرکز از همان خبرگان انجام می شود.
  • این رویه زمانی که نوعی همگرایی در نظرات مشاهده شده یا هیچ توافقی ایجاد نشود ادامه می یابد.
  • این روش شامل فرآیند تکراری ارسال پرسش نامه و دریافت بازخورد از پاسخ دهندگان است.
  • این ر وش به دنبال از بین بردن معایب جلسات رو در رو است. معایبی مثل تفاوت در سطح قدرت یا شهرت، عدم تمایل به پذیرش خطا، گرایش به مطابقت یا تفاوت در توانایی متقاعدسازی دیگران
  • توضیح ژاپنی ها

 

سناریونویسی

سناریوها توصیفاتی سازگار از آینده های محتمل و بدیل هستند که بر مفروضات و تفاسیر متفاوت از نیروهای پیشران تغییر مبتنی اند
رویکرد قاعده مند: چشم اندازی اولویت دار از آینده تعریف می شود و مسیرهای متفاوت از هدف تا وضعیت کنونی ترسیم می شوند.
رویکرد اکتشافی: پیشران ها و درایورهای تغییر تعریف و بر اساس آنها و بدون بیان اهداف یا برنامه ای صریح، سناریوها ایجاد می شوند.
 

مرحله پیش انتشار

موانع پذیرش گسترده نوآوری

موضوع فراتر از «پذیرندگان اولیه» و «اکثریت پذیرندگان» است.
۱- موانع اقتصادی: هزینه های شخصی د برابر منافع اجتماعی، دسترسی به اطلاعات و مشوق های ناکافی
۲- موانع رفتاری: اولویت ها، انگیزه ها، عقلانیت، اینرسی، تمایل به تغییر یا خطرپذیری
۳- موانع سازمانی: اهداف، روتین ها، قدرت و نفوذ، فرهنگ و ذی نفعان
۴- موانع ساختاری: زیرساخت، هزینه های برگشت ناپذیر، حاکمیت
راجرز:فرآیندی که در آن نوآوری در طول زمان از راه کانال هایی معین در میان اعضای یک نظام اجتماعی منتقل می شود. این فرآیند نوعی خاص از ارتباط است که در آن پیام ها با ایده های جدید مرتبط هستند.

مرحله انتشار

مدل پروبیت

۱- در این مدل فرض می شود که پذیرندگان حدود آستاده ای متفاوت برای هزینه ها یا منفعت دارند و صرفا در محدوده ای فراتر از حدود بحرانی یا آستانه ای نوآوری را خواهند پذیرفت.
۲- همگن بودن پذیرندگان در حدود آستانه ای و نوخواهی یا همان progressiveness
۳- علاوه بر هزینه خرید سایر موارد مثل اثرات جانبی شبکه محلی، دسترسی به کاربران ماهر، نگه داری و تعمیرات و… باید دیده شود.
۴- این تصور که پذیرندگان از ارزش یک نوآوری کاملا آگاه هستند، واقع بینانه نیست.
در هر صورت این مدل دارای روابط ریاضی رگرسیونی است.

 

مدل بیزین انتشار

۱- فقدان اطلاعات را به عنوان مانعی برای انتشار مطرح می سازد
۲- باورهای متفاوتی از ارزش نوآوری برای هر کاربر متصور است و این ارزش ها هم به مرور زمان و با تست نوآوری تغییر می کند.
۳.تجربه هر فرد منحصر به فرد بوده وامکان تقلید از آن وجودو ندارد
۴.پذیرندگان بالقوه آگاه تر لزوما زودتر از پذیرندگان با آگاهی کمتر نوآوری را نمی پذیرند، در حالی که این یکی از فرضیات مدل های قبلی است.

 

عوامل موثر بر پذیرش

  • ویژگی های نوآوری
    – مزیت نسبی
    -سازگاری
    -پیچدگی
    -مشاهده پذیری
    -قابلیت آزمون نوآوری learn by Doing
  • ویژگی های شخصی یا سازمانی مثل سن، تحصیلات، وضعیت اجتماعی و نگرش نسبت به مخاطره
  • ویژگی های محیط شامل عوامل اقتصادی مانند محیط بازار و عوامل جامعه شناختی

 

پاسخ به یک پرسش:
چرا نوآوری ها پذیرفته نمی شوند؟

– عامل کلیدی تاثیرگذار بر انتشار موفق مدیریت دقیق پذیرش نزد پذیرندگان اولیه است که بر پذیرش در بازار اصلی تاثیر می گذارد.
برای تشویق کاربران اولیه باید چهار عامل توانمندسازی را مدیریت کرد:
۱) مشروعیت بخشیدن به نوآوری به کمک مشتریان مرجع و نشان دادن مزیت های آشکار عملکردی آن
۲) راه اندازی تبلیغات دهان به دهان در انجمن های خبرگی متخصصان
۳) تحریک تقلید برای افزایش کاربران کنونی و فشار هم قطاران
۴) همکاری با رهبران فکری

مطالعه بیشتر کتاب جذب

 

ارزیابی مخاطره، تشخیص عدم قطعیت

در مورد عدم قطعیت در فصل قبل مفصلا صحبت شد. خیلی وقت ها عدم قطعیت را با خطرهای قابل پیش بینی یا بی خبری کامل یا به قول رامسفلد unknown unknowns یکی می گیریم
رویکردهای ارزیابی مخاطره فراوانند اما متداول ترین مسائلی که باید مدیریت شوند عبارتند از:

  • تخمین های احتمالی موفقیت فنی و تجاری
  • ادراک روانشناختی و جامعه شناختی مخاطره
  • تاثیرات سیاسی و سیاستی مثل «اصل احتیاط»

 

مخاطره را پذیرفتیم….

براساس پیمایش ۵۰ پروژه در ۲۵ شرکت متوجه شدیم:

  • احتمال موفقیت فنی پروژه ها ۰.۸ است
  • احتمال موفقیت تجاری پروژه ها ۰.۲ است.
    بنابراین احتمال موفقیت ۰.۱۶ است!
    با این مقدمه ۶ روش را برای کاهش احتمال مخاطره معرفی می کنیم:
    ۱- تعیین مشخصات عمومی و دست یابی به درکی کلی از پروژه های بالقوه
    ۲- اولویت بندی تعداد معینی از پروژه ها و رد پروژه های دیگر در صورت لزوم
    ۳- توقف پروژه در صورت لزوم
    ۴- پایش پروژه ها مثلا با بررسی مداوم معیارهای انتخاب آن ها
    ۵- ارزیابی نتایج پروژه های تکمیل شده
    ۶- بازنگری پروژه های موفق و ناموفق با هدف یادگیری

 

تکنیک های ارزیابی

  • ورودی های ارزیابی
  • وزن دهی
  • ایجاد تعادل بین مجموعه ای از پروژه ها (مدیریت سبد)
نباید به هیچ کدام از تکنیک ها مثل بیزی، مطلوبیت قابل انتظار یا نرم افزارها اعتماد کرد و مهمترین موضوع «تفسیر مدیریت» است.

 

سیاست های مخاطره

  • همه از مخاطره گریزانند و سیاست های «اصل احتیاط» را در پیش می گیرند
  • در حالی که مخاطره فرصتی است برای نوآوری موفق
  • برگلوند (berglund) می گوید: مخاطره یعنی دنبال کردن فرصت های مشاهده شده در شرایط عدم قطعیت
    برگلوند سه راه حل ارائه می دهد:
۱- انطباق با الزامات رسمی فرآیند و پروژه به جای خروجی های نوآوری
۲- استقلال و کنترل داخلی و تاثیر و بکارگیری تخصص خارجی
۳- انعطاف پذیری مدل کسب و کار سازمان

 

پیش بینی و تخصیص منابع

نوآوری دانش ساز knowledge building سود بلند مدت، شایستگی محوری، تاچ کردن موضوعات
موقعیت یابی راهبردی Strategic positioning حد وسط دسته اول و سوم، آیا احتمال دارد این پروژه در آینده گزینه ای برای سرمایه گذاری سوآور ایجاد کند؟
سرمایه گذاری کسب و کار Bussiness Invesment هزینه های نسبتا کلان، تولید و بازاریابی خدمات، فرآیندها و محصولات جدید، آیا نمافع و هزینه های بالقوه ادامه پروژه چقدر است . دراین فاز در کف بازار قرار می گیریم

 

ماتریس آرتور دی لیتلبرای تصمیم گیری در باره فناوری (تقسیم بندی فناوری ها ذیل چهار عنوان)

#۱ فناوری های پایه نوآوری های محصول بر پایه آن ها بوده و برای سازمان حیاتی است اما مزیت رقابتی اندک

#۲ فناوری های کلیدی قلب محصولات جاری را هدف می گیرد و منجر به ثبت اختراع و.. می شود

#۳ فناوری های در حال ورود به بازار در لبه بوده و ممکن است بقیه مشغول آزمایش های آن باشند.

#۴ فناوری های در حال ظهور فناوری های در حال توسعه که تاثیرات احتمالی بزرگی خواهند داشت

در نهایت این دسته بندی ها به تعیین راهبرد کسب فناوری بر مبنای اندازه تاثیر بالقوه، اهمیت بنگاه و… کمک خواهد کرد. مدل های بالا را می توان با اضافه کردن اطلاعات بازارهای مختلف و مقدار رشد یا نزول آن ها به ماتریس تبدیل کرد و بهبود داد

با سپاس از توجه شما :)

یا رب از ابر هدایت برسان بارانی
پیشتر زان که چو گردی ز میان برخیزم

تحقیق و تهیه توسط تمدن

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگو شرکت کنید؟
نظری بدهید!

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *