گزاره هایی از ویژگی مدیران سینگولاریته از نگاه جان برک
سلام.
- مدیران به قطب نمای درونی نیاز دارند. رهبری خوب ابتدا به این معناست که خودمان را رخوب رهبری کنیم. این موضوع نیزا به مهارت های ارتباطی عالی و دسترسی خوب به شهود شخصی دارد که نقش حیاتی در هر فرآیند ارتباطی ایفا می کند. (۳۱)
- شعار نسل Y زندگی و کار است اما نسل Z می گوید اول زندگی کن بعد کار کن. معنی دار بودن و انگیزه به ویژه برای نسل بعدی بسیار مهم است. این بحث اغلب برای مدیران مسن تر یک چالش است و به کاریزمای زیادی نیاز دارد. انگیزه برای تحول سازمانی باید از سمت مدیریت ارشد باشد.(۷۳)
- نظر سنجی نهاد جی اف کی با همکاری سمپوزیوم سنت گالن نشان داد که از بین ۱۴۰۰ دانشگاه از ۹۰ کشور مختلف، بین افراد در سنین ۱۸ تا ۳۷ سال، تغییر ارزش ها، از سمت اجبار به اجرا و از سمت تمایل به اجرا، غالب است. سه عامل شکل دهنده عملکرد جدید نخبگان برای این ارزش ها شامل احساس، سرگرمی و انعطاف پذیری است. (۶۰)
- نسل Z به سبک رهبری بسیار متفاوتی نسبت به سایر کارمندان نیاز دارد. از آنجایی که برخی از نمایندگان نسل Z تمایل دارند مهارت های خود را بیش از حد ارزیابی کنند، آزمون های صلاحیت برای کمک به آن ها برای درک کمبودهای آموزشی ضروری است. (۶۳)
- تیم های خود سازمان دهی شونده یا Self-Organizing مستقل کار می کنند و آزادی زیادی به دست می آورند. این موضع منجر به انیگزه بالای کارکنان و دستیابی به نتایج برجسته می شود اما در عین حال روش رهبری را نیز تغییر می دهد. رئیس به طول فزاینده ای در حال تبدیل شدن به مربی کادر خود است و مفهوم قدیمی فرماندهی و کنترل قطعا به انتهای راه خود رسیده است. (۶۵)
- مدیران سبک قدیم تصمیمات خود را براساس پارامترهایی که به موفقیت مرتبط می دانند قرار می دهند. با افزایش تعداد پارامترها و تغییر ویژگی های آن ها با سرعت بیشتر فشار تغییر بر شرکت ها افزایش می یابد و آینده کمتر قابل پیش بینی می شود. از این نظر، برنامه ریزی تنها در طی چند ماه امکان پذیر است. با این وجود در دنیای امروزی بسیاری بر چرخه های سالانه متمرکز هستند. با توجه به محیط پویا، این دوره ها دیگر به روز نیستند. اگر مدیران بخواهند این کار را در دراز مدت انجام دهند نمی توانند به مسئولیت های خود عمل کنند.(۶۶)
- کنترل همه چیز، توهمی بیش نیست. اعتماد کنید، قوانین شفاف را تضمین کنید تا حد امکان از کنترل خودداری کنید و از تمایل کارمندان برای تصمیم گیری حمایت کنید. (۷۵)
- مشارکت در فرآیندهای تصمیم گیری به معنای از دست دادن قدر برای رهبر نیست. با این حال جنس قدرت در حال تغییر است. رهبران دیگر به دنبال قدرت تصمیم گیری و فرماندهی و تحکم نیستند بلکه به تقویت توانایی خود برای متقاعدسازی و حمایت از دیگران اهمیت می دهند. (۷۶)
- اگر افرادی هستند که شجاعت خاصی دارند رهبران باید از این موضوع حمایت و برآنان تاکید کنند. (۷۷)
- کارکنان باید تفکر کنند و ظایف خود را توصیف کنند. به عنوان یک رهبر در اولین گام توسعه سوالاتی را بپرسید تا کارکنان را به تفکر مستقل تشویق کنید. در مرحله بعدی کارمند با کمک مدیر، حوزه مسئولیت خود را سازمان دهی می کند. در مرحله آخر تیم ملزم به تقسیم کار و سازگارسازی موقعیت خود با روشی مناسب است. (۷۸)
- ایده اصلی سازمان های تکاملی این است که به هر کارمند قدر برابر داده شود- در نتیجه سازمان به عنوان یک کل به طور فزاینده ای قدرتمند می شود. سازمان های تکامل بر سه اصل استوارند: ۱) خودگردانی: سلسله مراتبی وجود ندارد. کارمندان تمام تصمیمات لازم را خودشان می گیرند. برای انجام این کار، موسس شرکت ابزارهای ضروری را در اختیار آن ها قرار می دهد و ساختارهایی را ایجاد می کنندن که در آن پیاده سازی چنین رویکردی امکان پذیر است. ۲) تمامیت: انسان با تمام اجزای وجودش پذیرفته می شود. علاوه بر ذهن، فضا برای جنبه های عاطفی، شهودی و معنوی نیز وجود دارد. ۳) حس: به جای پیش بینی آینده و کنترل مراحل، سازمان های تکامل در جایی خارج از خود کامل می شوند. (۸۳)
- مدیریت باید تغییر کند. در شرکت های چابک آن ها دیگر با دستورالعمل ها، کنترل ها و کنش گرایی رهبری نمی کنند بلکه در عوض عقب نشینی می کند و به تیم ها اجازه می دهند خودشان را سازمان دهی کنند و از یک چارچوب مفید اطمینان حاصل کنند. مدیران در نقش پیشگام مانند شرکت های محافظه کار بیشتر به شکل مزاحم هایی برای انجام کار هستند. (۹۴)
- مدیران باید سبک مداخله گری را کنار بگذارند. زیرا این امر مسئولیت شخصی اعضای تیم را تضعیف می کند. مدیران باید توانایی را داشته باشند که هرج و مرج را با آرامی که با فرآیندهای نوآورانه همراه است مدیریت کنند. آن ها فقط در صورتی باید مداخله کنند که نیروهای تثبیت کننده سیستم کافی نباشد. برنامه ریزی دقیق وظایف، کنترل های دقیق و دستورالعمل ها اضافی، تاثیر منفی بر انگیزه افراد و گروه ها دارند.(۹۴)
- چابکی مستلزم رویگردانی از مکانیسم های رهبری سنتی و جهت گیری مجدد به سوی ارزش های سازمانی است. مدیران دیگر بالاتر از کارکنان خود نیستند بلکه پشت سر آن ها هستند.(۹۵)
- به جای دانش فنی، چابکی ذهنی مدیران به طور فزآینده ای مهم می شود. توانایی آن ها برای تفکر جامع و پاسخ مناسب به تغییرات در بازارهای جهانی در حال تغییر است. (۹۵)
- پنج مهارت رهبری تحول آفرین: ۱) تسلط شخصی: خود سازی فردی که اقدام مسئولانه را تقویت می کند. ۲) مدل های ذهنی: تصوری از جهان که در معرض تغییر است. ۳) چشم انداز مشترک ۴) یادگیری تیمی ۵) تفکر سیستمی: رویکرد جامع به مشکلاتی که از نادیده گرفته شدن اهداف جلوگیری می کند. (۹۹)
- هنگامی که نقش رهبری دارید، وظیفه شما این استکه افراد را گرد هم بیاورید و به آنها فضای کافی و اعتماد به نفس بدهید تا آن ها را از محدودیت هایشان رها سازید. (۱۱۷)
- برای این که در میان مدت در برابر هوش مصنوعی و روبات ها زنده بمانیم به رهبری کاملا جدید نیاز است. باید از مزایایی که به عنوان انسان نسبت به روبات ها و هوش مصنوعی وجود دارد بسیار بیشتر استفاده شود. در نهایت تنها یک مزیت متمایز نسبت به ماشین وجود دارد و آن عواطف، احساسات، حواس و به معنای وسیعتر شهود یا Intuition است. تقریبا همه چیزهای دیگر را می توان در آینده نزدیک با هوش مصنوعی و روبات ها بهتر و سریعتر انجام داد. (۱۱۹)
- در مقایسه با مدل کلاسیک رهبری آن ها در اصول بنیادی خود کمتر به روش بالا به پایین عمل می کنند اما بیشتر با کمک همدیگر در بررسی سطح چشمی و با اذعان به ضعف ها و کاستی های مهارتی عمل می کنند. از این گشودگی یک تقاضا و حمایت متقابل ناشی می شود که شامل درجه بالایی از شادی نسبت به موفقیت های دیگران است. نقطه ضعف اصلی رهبران بومی دیجیتال تمرکز بر یک هدف بزرگ است. با توجه به وجود چند گزینه و در دسترس بودن سریع همه گزینه ها، تمرکز و کنار گذاشتن گزینه ها برای آن ها بسیار دشوار است. (۱۲۱)
- رهبری سینگولاریتی به معنای رهبری در محیطی است که با دیجیتالی شدن شکل گرفته است و خواسته های مدیران و هم چنین شرایط، چارچوبی های قبلی را تغییر می دهد. وظیفه اصلی چنین رهبر آینده نگری دیگر فقط ارتباط با کارکنان و زیردستان نیست بلکه ایجاد ساختاری است که باید همه شایستگی ها را یکپارچه کند. نقش رهبری باید استفاده از موقعیت سلسله مراتبی برای تسهیل گفتمان های غیر سلسله مراتبی باشد. (۱۲۳)
- رهبری سینگولاریتی
- هوش های چندگانه شامل منطقی و ریاضیاتی، زبانی و کلامی، بین فردی و درون فردی، شور و کنجکاویو، فیزیکی و همچنین معنوی
- مهارت های ارتباطی شامل حاضر بودن، شفافیت، الهام، روابط معنادار، جاذبه، متقاعدسازی و پیروی کردن طبیعی
- مهارت های چابکی یادگیری شامل بازبودن بین فرهنگی، تغییر، تمرکز عمیق، انعطاف پذیری، دورنما و یادگیری عمودی
- طرز فکر فروتنی شامل آگاهی، نگرش جهان، ذهن آگاهی، تواضع مطمئن، ساخت اعتماد و کاملا در جریان بودن
- مهارت های سینگولاریتی: چابکی تکنولوژی، تفکر نمایی، کاهش پیچیدگی، بین بخشی بودن، ارتباط بین لایه ها، صلاحیت و شایستگی زیرساخت و همچنین توانایی مقیاس کردن کسب و کار (۱۲۴)
۲۲. تفکر میان رشته ای یا بین بخشی بودن به این معناست که حداقل بینشی جزئی از سایر رشته ها و توانایی تفکر در زمینه های جدید و تا حدی غیر تخصصی را دارند.
۲۳. بین مرحله راه اندازی، مرحله رشد، بلوغ و مرحله اشباغ یک کشرکت تمایز وجود داشته و این مراحل هر کدام به یک کارآفرین یک بیشن یک رهبر شرکت و یک عمل گرا نیاز دارد. (۱۴۰)
۲۴. مدیران در شبکه عمل می کنند. آن ها دیگر مانند سازمان خطی بالاتر از هر چیز دیگری نمی ایستند. بلکه همکاری بین بخش ها و کارکنان را ترویج می کنندن. آن ها به عنوان ناظر و مدیر شبکه عمل می کنند. حفظ رابطه یکی از مهمترین وظائف آن هاست. (۱۴۷)
۲۵. مدیریت استعداد به این معنی است که پتانسیل های بالا به طور هدفمند با سپردن منظم وظایف چالش برانگیز یا همان نقش های کششی به آن ها توسعه می یابد. (۱۶۴)
منبع:
- برک، جان. (۱۴۰۱). رهبری سینگولاریتی: راهنمای شرکت شما برای بقا در دیجیتالی شدن. تهران: انتشارات ادیبان روز.
تحقیق، گزینش و تجمیع توسط تمدن
دیدگاه خود را ثبت کنید
تمایل دارید در گفتگو شرکت کنید؟نظری بدهید!